作者：Mark Hsu
每每有机会和企业主闲谈时，他特别喜欢提一个问题，而有趣的是，得到的答案，往往都相同，就是「人」...
有形 v.s 无形
每每有机会和企业主闲谈时，我特别喜欢提一个问题：在你创业、运营整个事业的奋斗过程中，一定面对处理过许多大大小小问题与挑战，其中最大的挑战是甚么呢？有趣的是，得到的答案，往往都相同，就是「人」。
企业和事业都要用人，才得以持续运作下去。不论科技如何进步，也难以达到整个企业完全不要用到任何一个人，而只需要股东出资，就能独自运作下去，为股东创造利润的状态。若是将一间企业的所有有形和无形的资本，分成「人力资本」和「非人力资本」来看，两者一样都是需要花钱去买，属于后者的东西，绝大多数都有个价格，有价格的东西也就能买的到，譬如说厂房设备、原料、软件、专业机构的服务、智慧财产权等等；但是前者，却往往用钱也不一定都买的到，即便高薪聘请到了专业与资历都相称的高阶经理人，但是他的品德诚信、对公司的忠诚，用钱都买的到吗？试想，要用多少钱，才能聘任到像贾伯斯的人，来你的企业服务呢？
此外，「人力资本」和「非人力资本」还有一个很大差别，就是随着时间，其价值的增长，一个可以向上，另外一个大多只会下跌。当企业招募一群新人进来，付出薪资与安排许多教育训练，但在初期的几年，这些人对企业的贡献往往还不高。但随着时间的历练，人才不断提高本职学能，会越来越成熟地完成工作上的任务，替企业创造更大的价值。而设备、生财器具一旦采购计入账本，就开始折旧，价值越摊越低。试想，企业主手上握有资金，是要投入在「人」，还是「设备」上呢？
上面的情况，还仅是「人」的挑战中的其中一项。再举个例子，如果把一个人的能力和对企业忠诚度，用两个轴线，分成四种人：第一种，能力好，对企业忠诚度高，往往有机会变成高阶。第二种，能力好，对企业忠诚度不高，容易变成企业中的派系或是机会主义者。第三种，能力不好，但忠诚度高，这种人即便工作犯错或是效率不好，却可能被公司留下成为老臣。第四种，能力不好，忠诚度不高，很容易就被淘汰。试想，东方文化的企业，大多数有老员工，是哪一种类型？没有忠诚度，可能没办法留在公司。只有能力，也不一定可以受到重用。
所幸，一个企业能成其大，持续创造利润，肯定是企业主在用对人及摆对位置上，大部分的情况下是适才适所的。也就是说，有一群专业经理人，替企业主，透过企业的组职与功能，解决各种企业经营上的困难。但是，对企业主来说，他家族与家业的传承规划，这一个更核心、更重要的议题，哪里找到正确的人，来提出解决方案并执行呢？
家族与家业的传承规划，涉及到业主想法与需求，每一个业主所关心的事情不同，需要解决的问题也不同。这是需要高度客制化的服务，且要有解决多元复杂问题、整合多元资源工具的能力。当企业主要找这种能提供解决方案的「人」时，有几点面向，值得参考。首先是能站在企业主的立场办事，而并非销售立场。再来，专业能力要建立在有实操经验及整合资源的能力。最后，也是最重要的是人格特质，真诚、热忱、勇于任事，以此为志业的态度且值得信任。
人的问题，深一层地去看，其实就是「人性」的问题。事业、或是各种的资产，本质上都是钱，钱的事情，仍是需要靠人来妥善运用、规划与安排，这个问题永远考验着人的智慧，也考验着人性。
有任何问题，欢迎透过「联络我们」或是关注「上浤资本」微信公众号与我们联系！
每每有机会和企业主闲谈时，他特别喜欢提一个问题，而有趣的是，得到的答案，往往都相同，就是「人」...
有形 v.s 无形
每每有机会和企业主闲谈时，我特别喜欢提一个问题：在你创业、运营整个事业的奋斗过程中，一定面对处理过许多大大小小问题与挑战，其中最大的挑战是甚么呢？有趣的是，得到的答案，往往都相同，就是「人」。
企业和事业都要用人，才得以持续运作下去。不论科技如何进步，也难以达到整个企业完全不要用到任何一个人，而只需要股东出资，就能独自运作下去，为股东创造利润的状态。若是将一间企业的所有有形和无形的资本，分成「人力资本」和「非人力资本」来看，两者一样都是需要花钱去买，属于后者的东西，绝大多数都有个价格，有价格的东西也就能买的到，譬如说厂房设备、原料、软件、专业机构的服务、智慧财产权等等；但是前者，却往往用钱也不一定都买的到，即便高薪聘请到了专业与资历都相称的高阶经理人，但是他的品德诚信、对公司的忠诚，用钱都买的到吗？试想，要用多少钱，才能聘任到像贾伯斯的人，来你的企业服务呢？
此外，「人力资本」和「非人力资本」还有一个很大差别，就是随着时间，其价值的增长，一个可以向上，另外一个大多只会下跌。当企业招募一群新人进来，付出薪资与安排许多教育训练，但在初期的几年，这些人对企业的贡献往往还不高。但随着时间的历练，人才不断提高本职学能，会越来越成熟地完成工作上的任务，替企业创造更大的价值。而设备、生财器具一旦采购计入账本，就开始折旧，价值越摊越低。试想，企业主手上握有资金，是要投入在「人」，还是「设备」上呢？
上面的情况，还仅是「人」的挑战中的其中一项。再举个例子，如果把一个人的能力和对企业忠诚度，用两个轴线，分成四种人：第一种，能力好，对企业忠诚度高，往往有机会变成高阶。第二种，能力好，对企业忠诚度不高，容易变成企业中的派系或是机会主义者。第三种，能力不好，但忠诚度高，这种人即便工作犯错或是效率不好，却可能被公司留下成为老臣。第四种，能力不好，忠诚度不高，很容易就被淘汰。试想，东方文化的企业，大多数有老员工，是哪一种类型？没有忠诚度，可能没办法留在公司。只有能力，也不一定可以受到重用。
所幸，一个企业能成其大，持续创造利润，肯定是企业主在用对人及摆对位置上，大部分的情况下是适才适所的。也就是说，有一群专业经理人，替企业主，透过企业的组职与功能，解决各种企业经营上的困难。但是，对企业主来说，他家族与家业的传承规划，这一个更核心、更重要的议题，哪里找到正确的人，来提出解决方案并执行呢？
家族与家业的传承规划，涉及到业主想法与需求，每一个业主所关心的事情不同，需要解决的问题也不同。这是需要高度客制化的服务，且要有解决多元复杂问题、整合多元资源工具的能力。当企业主要找这种能提供解决方案的「人」时，有几点面向，值得参考。首先是能站在企业主的立场办事，而并非销售立场。再来，专业能力要建立在有实操经验及整合资源的能力。最后，也是最重要的是人格特质，真诚、热忱、勇于任事，以此为志业的态度且值得信任。
人的问题，深一层地去看，其实就是「人性」的问题。事业、或是各种的资产，本质上都是钱，钱的事情，仍是需要靠人来妥善运用、规划与安排，这个问题永远考验着人的智慧，也考验着人性。
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