栏名 : 庖丁篇
承接上周本栏的讨论，香港在发展家族办公室事业过程中，必须对家族的价值观、家族企业和家族办公室有一个本质性功能的了解，筑构好一个完善生态系统，这样发展起来，其可持续性才能得到巩固。
除了家族的价值观，家族成功的传承规划同样重要，因为这才能确保家族、家族企业和家族办公室的可持续发展。然而中国自古以来就有「富不过三代」的说法，其实这也并非中国独有，而是全世界都很普遍的现象。导致传承失败的原因有很多，笔者于本文重点讲讲「代际冲突」。
代际冲突简单来说就是两代人之间的矛盾与对立。引起冲突的一个关键点，是家族成员缺乏共同的价值观或使命感，关于价值观的重要性，笔者上期的文章已做了详细分析，本文不赘。
顺利传承 家庭教育成关键
如何确保家族价值观顺利传承？这一定是不能一蹴而就的，需要对子女自小就进行足够且恰当的家庭教育。特别家族企业创办人如何教导下一代接班人，是一个长期性的操作。在笔者的研究中发现，很多华人家族企业的创办人对待自己的企业，可能比对亲生儿女所付出的「关爱」多得多。因此在创业过程中，常常缺乏对子女的言传身教，在此情况下，很难保证两代人的价值观一致。一旦双方缺乏共同的理念，传承所需要的「一致性」与「和谐性」便会缺失，后果如何，不言而喻。
另外，内地近期的研究发现，百分之九十以上的二代，尤其是制造业二代不愿意接班，他们分享的最主要的原因是「没有兴趣」。而笔者认为兴趣不需要天生，若父辈在下一代小时候给予他们接触企业的机会，观察父辈如何与员工沟通、待人接物，潜移默化间便有可能形成对企业的接班兴趣，同时也是两代间建立共同价值观、使命和理念的一个过程。若没有长期的铺垫，强迫下一代段短时间内接班，一定收不到预期效果。因为缺乏自发性和自愿性动机的行为，是无法持久的。无可否认，有效的家庭教育是传承规划一个重要组成部分。
建立互信平衡偏见 有效沟通
第二，是建立信任。笔者发现，不少家族企业的创办人往往过于自我与自信。他们除了排斥外部职业经理人，对自己的亲生子女也缺乏信任，因此坚持长期不退位，工作到最后一刻。产生的后果就是下一代无法培养出自信心以及对工作的热忱，最后仓卒接班将无法掌控局面。笔者建议，家族领导人可透过听取第三方，包括顾问专家或学者的意见，来平衡可能出现的偏见，以增强两代人之间建立互信的基础。
第三，有效沟通。华人传统家庭「长幼有序、尊卑有别」的儒家等级思想，到现代依然在影响家族内部的沟通。在强势的创办人家族里，下一代的行为及作风会倾向内敛，有不少事情不敢直接向父辈提问，或者只以婉委方式来表达，这样一来，沟通不畅顺、信息不达，甚至信息的意思受到曲解，便大有可能发生，代际冲突也会由此而起。家族需要建立一个两代人之间有效的沟通机制，比如家族定期聚会，创始人主动做出表率，允许和鼓励下一辈畅所欲言，把「信息不达」的弊端消除。事实上，有效的家族治理，就能够建立起这样的一个沟通平台。
决策权「让渡」交接 不容有失
第四，建立决策机制。这是一个家族治理中一个重要议题，第一代领导人往住多为「一言堂」，一个人一锤定音。这其实在家族企业发展初期时是可以接受的，毕竟可以更迅速的决策。但当家族企业的规模不断扩大，业务日趋多元化。决策若依旧「一言堂」，其弊端会愈来愈明显。另外如果下一代没有强势的领导人，很可能就需要从个人领导过渡到集体领导。如何集体决策就非常关键了。
另外，在传承过程中，第一代领导人如何把决策权力平稳而有效地「让渡」到下一代人手中，是一个需要谨慎处理的问题。笔者建议，当第一代领导人确定了继承人之后，必须开始「放权」。通过支持和监督的方式，把权力逐步下放。尤其在「老臣子」面前，对继承人多加肯定，帮助继承人树立「权威性」，这一点很重要。笔者在研究家族传承过程中，继承人的「权威性」一旦受到来自原领导人或「老臣子」的干挠，权力平稳过渡的过程便会受到很大破坏。
简化股权领导权 免子女纷争
最后，笔者简单谈谈家族如何利用「股权安排」，来化解家族内部可能出现的纷争。笔者认为，解决这类问题，原则性是尽量将股权领导权「简化」，不要「复杂化」。
华人家族企业的传统是男性继承人的平等继承，人人一份，往往成为纷争的根源。笔者建议，如果家业不是特别大，一个人继承好过多人继承。如果家业很大，包括不同商业板块，子女间分产不分家，也可避免冲突。家族如何做出详细的传承规划，笔者近期将开办的家族企业家课程中详细展开，力图提出解决这个问题的方案。
总的来说，家族办公室事业绝非只是把家族资产进行配置那么简单。香港发展家族办公室业务，只有对家族的传承本质，家族办公室的运作根基有全面的认识，发展才能行稳致远。